Javier Fidalgo, partenaire directeur de Ocelata, il illustre dans son web des exemples divers sur ses travaux. Celui que je vous laisse vers le bas c'est le premier post de son nouveau blog et il traite de l'efficience dans les multinationales. 

« Le cas est que j'ai un ami, directeur dans un entreprise multinationale française qui se compte ce qui suit :

Comme toute multinationale avec préoccupation pour le efficience, depuis des années la sienne parie parce que des secteurs connexes de différents pays collaborent entre eux. Un des secteurs clef dans son entreprise est la Recherche et le Développement qui les fait des chefs dans son secteur. Conscients de de cela, beaucoup d'argent du budget annuel est investi dans ce paragraphe. Il résulte que tant la France comme l'Espagne disposent d'un puissant département de R+D. Comme il convient de supposer, la haute direction est très intéressée lesquel les départements collaborent entre eux.

En considérant que le entreprise il est chef dans son secteur, que la haute direction souhaite cette collaboration, qui sont disposé des moyens nécessaires pour le mener à bien (personnes, voyages, réunions, etc.) et que les personnes chargées d'exécuter sont des personnes formées et tu mûris, nous pouvons supposer que le résultat est un succès.

Ce qui arrive l'est justement contraire. Les deux départements non seulement ne sont pas aidés entre eux pour renforcer leurs découvertes mais se ils même. L'échange d'information, de base dans cette association, sera dinamitado en étant offert mutuellement information désuète quand non erronée.

Dans cette situation, la perspective « localista » et les émotions « non pensées » paraissent être dans la base de l'inefficacité.

Une vision localista offre le tableau suivant :    Deux départements avec un même misión, concurrençant par le succès.

Tandis qu'une vision systémique pourrait offrir il est une autre :   Un unique entreprise Européen avec deux équipements en travaillant pour atteindre un objectif commun.

Quant aux « émotions » non pensées, il n'est pas risqué supposer que la rivalité historique entre les deux pays (avec une puissante base d'envie de du plus faible en ce qui concerne le fort, aggravée dans ce cas parce que ce qui est faible a été une fois le fort) se manifeste entre les deux départements qu'ils sont érigés dans des représentants des deux cultures.

Évidemment il nage de de ceci il est reconnu ( sont des émotions inconscientes !) et dans les réunions l'atmosphère est une grande amabilité et une correction.

J'ai pu observer comme, parfois semblables, quand la haute direction essayera de produire une coopération entre des départements, évidente mentionner les possibles rivalités existantes, et exhorte aux deux départements à travailler, en supposant qu'une harangue enthousiaste fera disparaître les différences. Comme la situation que vit mon ami il démontre, non pour essayer de fermer les yeux aux différences celles-ci disparaissent. A qué engañarnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho más que a colaborar.Esta es la base que la alta dirección debería considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observación sistémica de las dos filiales ayudaría a la dirección a reflexionar y crear un marco común de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. Así, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejarían de llevar a la práctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (dirección incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.”

Disculpame Javier por atrevimiento.

Las empresas multinacionales afrontan muchos retos en la gestión de las diferencias geográficas. ¿Conoceis algún caso similar?