Javier Fidalgo, direttore del socio di Ocelata, illustra nei relativi esempi vari di fotoricettore circa i relativi impianti. Quello che lascio vi scolate siete? primo alberino di suo nuovo blog ed accende l'efficienza nelle multinazionali.?

“Il caso è che ho un amico, direttore in uno azienda Multinazionale francese che mi dice alla seguente cosa:

Come tutto il multinazionale con il preocupaci? n vicino efficienza, per la a? suo scommettevate perché? criminali compatibili differenti di PA? i ses collabora fra lo S. Uno di? i criminali inchiodano nella loro azienda è il Investigaci? n e lo sviluppo che a loro la l? deres nel relativo settore. Cosciente di esso, molti soldi del preventivo annuale sono invertiti in questa sezione. È che la tanta Francia quanto Espa? hanno un reparto potente di I+D. Poichè è possibile da supporre, il direcci di scarico? n est? molto interessato in quanto i reparti collaborano fra lo S.

Considerare quello azienda è l? a der nel relativo settore, quello il direcci di scarico? la n desidera quel colaboraci? la n, quella è modo avuto necessario per effettuarla (la gente, viaggi, riunioni, ecc.) e quella quei in carica per eseguirla è formata e gente matura, possiamo supporre che il risultato è? xito.

Che cosa accade è esattamente l'opposto. Entrambi i reparti non solo non sono aiutati fra la s? per sfruttare i relativi risultati ma quello persino sono boicottati. Lo scambio del informaci? n, b? sico in questo asociaci? la n, è dynamited il ofreci? del ndose informaci reciprocamente? disusi la n quando per non errare? nea.

In questo situaci? n, la prospettiva? localista? e le emozioni? non ha pensato? sembrano essere nella base di inefficienza.

Un visi? il localista n offre la seguente immagine:? Due reparti con stesso misi? n, competendo vicino? xito.

Considerando che un visi? sist di n? podr della mica? per offrire questo altro:? Uno? nica azienda Europeo con funzionamento dell'apparecchiatura due da verificarsi a COM obiettiva? n.

Fino a? emozioni? non ha pensato, non è supposizione rischiata quella il hist di rivalità? rich fra gli entrambi PA? ses (con una base potente delle invidie della m.? s d? il rispetto vile al forte, agravated in questo caso perché la d? vile era una volta che il forte) è pronunciato entrambi i in mezzo reparti che sono elevati in rappresentanti delle due colture.

Attraverso tutti i mezzi niente di questo è riconosciuto (? sono emozioni unconscious) e nelle riunioni l'atmosfera è di amiability e del correcci grandi? n.

Ho potuto osservare come, a volte simile, quando il direcci di scarico? prove di n per generare cooperaci? la n fra i reparti, evidenti accennare le rivalità attuali possibili ed exhorts i reparti entrambi per funzionare, ammesso che un harangue entusiastico a har? per sparire le differenze. Come il situaci? la n che le mie vite dell'amico dimostra, non provare a chiudere gli occhi alle differenze questi sparisce. Al qu? enga?arnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho m?s que a colaborar.Esta es la base que la alta direcci?n deber?a considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observaci?n sist?mica de las dos filiales ayudar?a a la direcci?n a reflexionar y crear un marco com?n de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. As?, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejar?an de llevar a la pr?ctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (direcci?n incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.”

Disculpame Javier por atrevimiento.

Las empresas multinacionales afrontan muchos retos en la gesti?n de las diferencias geogr?ficas. ?Conoceis alg?n caso similar?