Javier Fidalgo, partnerdirecteur van Ocelata, illustreert het in zijn Web diverse voorbeelden over zijn werken. dat ik u neer wegga is eerste post van van hem nieuwe blog en het zet de efficiency in de multinationale ondernemingen aan. 

Het „geval is dat ik een vriend, directeur in heb bedrijf Franse multinationale onderneming die het volgende ding me vertelt:

Als al multinationale onderneming met langs zorg efficiency, jarenlang wedde van haar omdat de compatibele gebieden van verschillende landen aan elkaar samenwerken. Één van de gebiedenspijkers in zijn bedrijf is het Onderzoek en de Ontwikkeling die leiders aan hen in zijn sector doet. Bewust van het, wordt veel geld van de jaarlijkse begroting omgekeerd in deze sectie. Is dat zo veel Frankrijk zoals Spanje een krachtig Ministerie van I+D. heeft. Aangezien het mogelijk is te veronderstellen, is de hoge richting zeer geinteresseerd in die zin dat de afdelingen aan elkaar samenwerken.

Het overwegen van dat bedrijf hij is leider in zijn sector, dat de hoge richting wenst dat samenwerking, dat zij gehade middelen noodzakelijk zijn om het (mensen, reizen, vergaderingen, enz.) uit te voeren en dat de verantwoordelijke uit te voeren het gevormde en rijpe mensen zijn, wij kunnen veronderstellen dat het resultaat een succes is.

Wat het gebeurt is precies het tegengestelde. Beide afdelingen worden niet alleen niet geholpen aan elkaar om hun bevindingen uit te rusten maar dat wordt zelfs geboycot. De uitwisseling van informatie, basis in deze vereniging, is dynamited het aanbieden van wederzijds nonerroneous verouderde informatie wanneer.

In deze situatie, het „localista“ perspectief en de gedachte emoties „“ schijnen niet om in de basis van ondoelmatigheid te zijn.

Een localistavisie biedt het volgende beeld aan:    Twee afdelingen met zelfde opdracht, concurrerend door het succes.

Terwijl een sistémicavisie deze andere kon aanbieden:   Enige bedrijf Europees met materiaal twee die een gemeenschappelijke doelstelling werkt te verkrijgen.

Voor zover de „niet gedachte emoties“, veronderstelling niet wordt gewaagd dat wordt de historische rivaliteit tussen beide landen (met een krachtige basis van het benijdt van de zwakste eerbied aan het fort, in dit geval agravated omdat zwakke zodra het fort) was uitgesproken tussen beide afdelingen die in vertegenwoordigers van de twee culturen opgeheven zijn.

Op alle manier wordt niets van dit erkend (is onbewuste emoties) en in de vergaderingen is de atmosfeer van grote amiability en correctie.

Ik heb kunnen waarnemen als, soms gelijkaardig, wanneer de hoge richting probeert om samenwerking tussen afdelingen te produceren, duidelijk om de mogelijke bestaande rivaliteit te vermelden, en afdelingen allebei aan het werk aanmaant, in de veronderstelling dat een enthousiaste harangue zal maken verdwijnen de verschillen. Als de situatie die leeft toont mijn vriend, niet proberen aan om de ogen aan de verschillen te sluiten deze verdwijnen. A qué engañarnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho más que a colaborar.Esta es la base que la alta dirección debería considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observación sistémica de las dos filiales ayudaría a la dirección a reflexionar y crear un marco común de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. Así, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejarían de llevar a la práctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (dirección incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.”

Disculpame Javier por atrevimiento.

Las empresas multinacionales afrontan muchos retos en la gestión de las diferencias geográficas. ¿Conoceis algún caso similar?