Javier Fidalgo, diretor do sócio de Ocelata, ilustra em seus exemplos diversos da correia fotorreceptora sobre seus trabalhos. Esse que eu deixo você traga é primeiro borne de his blog novo e gira sobre a eficiência nas multinacionais. 

“O caso é que eu tenho um amigo, diretor em um companhia Multinacional francesa que me diz a seguinte coisa:

Como toda multinacional com preoccupation perto eficiência, porque os anos dela apostou porque as áreas compatíveis de países diferentes collaborate a se. Um dos pregos das áreas em sua companhia é a investigação e o desenvolvimento que lhes faz líderes em seu setor. Conscious dele, muito dinheiro do orçamento anual é invertido nesta seção. É isso tanto France como Spain tem um departamento poderoso de I+D. Porque é possível supôr, o sentido elevado está muito interessado que os departamentos collaborate a se.

Considerando isso companhia é líder em seu setor, isso que o sentido elevado deseja essa colaboração, isso são meios tidos necessários o realizar (povos, desengates, reuniões, etc.) e que esses na carga para o executar estão dados forma e povos maduros, nós podemos supôr que o resultado é um sucesso.

O que acontece é exatamente o oposto. Ambos os departamentos senão são ajudados não somente aproveitarar seus findings mas aquele boycotted mesmo. A troca de informação, básica nesta associação, for dynamited oferecendo a informação mutuamente nonerroneous obsoleta quando.

Nesta situação, “o perspective do localista” e as emoções do pensamento “” não parecem estar na base do inefficiency.

Uma visão do localista oferece o seguinte retrato:    Dois departamentos com mesmo missão, competindo pelo sucesso.

Visto que uma visão do sistémica poderia oferecer esta outra:   Único companhia Europeu com o funcionamento do equipamento dois para obter um objetivo comum.

Até “não pensou de emoções”, o supposition não é arriscado que o rivalry histórico entre ambos os países (com uma base poderosa dela envies do respeito o mais fraco ao fort, agravated neste caso porque fraco era uma vez o fort) é pronunciado entre ambos os departamentos que elevated nos representantes das duas culturas.

Nada desta é reconhecida por suposto (é emoções inconscientes) e nas reuniões a atmosfera é do amiability e da correção grandes.

Eu pude observar como, às vezes similar, quando o sentido elevado tenta gerar a cooperação entre os departamentos, óbvios para mencionar os rivalries existentes possíveis, e exhorts departamentos ambos trabalhar, supondo que um harangue entusiástico fará para desaparecer as diferenças. Como a situação que vive meu amigo demonstra, para não tentar fechar os olhos às diferenças que estas desaparecem. A qué engañarnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho más que a colaborar.Esta es la base que la alta dirección debería considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observación sistémica de las dos filiales ayudaría a la dirección a reflexionar y crear un marco común de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. Así, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejarían de llevar a la práctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (dirección incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.”

Disculpame Javier por atrevimiento.

Las empresas multinacionales afrontan muchos retos en la gestión de las diferencias geográficas. ¿Conoceis algún caso similar?