Ксавьер Fidalgo, директор соучастника Ocelata, оно иллюстрирует в своих примерах стержня разнообразных о своих работах. Одно я оставляю вы опускаете будете первым столбом его новое blog и оно поворачивает дальше эффективность в многонациональн. 

«Случай что я имею друга, директор в одном компания Французский multinational говорит following вещи мне:

Как совсем многонациональное с озабоченностью мимо эффективность, потому что леты hers держало пари потому что совместимые RA1ONы по-разному стран сотрудничают to each other. Один из ногтей зон в своей компании будет исследованием и развитием делает руководителей к им в своем участке. Сознательно ее, много деньг годового бюджета обращена в этом разделе. То как много Франция по мере того как Испания имеет мощный отдел I+D. По мере того как по возможности предположить, высокое направление очень заинтересованн в что отделы сотрудничают to each other.

Рассмотрение того компания он будет руководителем в его участке, то высокое, котор направление желает то сотрудничество, то они будут имеемыми серединами обязательно для того чтобы унести его (люди, отключения, встречи, cEtc) и что одни in charge исполнить его сформированы и возмужалые люди, мы можем предположить что результатом будет успех.

Оно случает будет точно противоположностью. Оба отдела not only не помогаются to each other для того чтобы обуздать их заключения но то даже бойкотировано. Обмен информации, основной в этой ассоциации, dynamited предлагающ взаимно nonerroneous информацию obsolete когда.

В этой ситуации, «не кажется, что находят перспектива localista» и взволнованности мысли «» в основании inefficiency.

Зрение localista предлагает following изображение:    2 отдела с такой же одним полет, состязающся успехом.

Тогда как зрение sistémica смогло предложить это другое:   Единственное одно компания Евроец с деятельностью оборудования 2 для того чтобы получить общюю задачу.

Далеко как «не подумал взволнованности», supposition не затует который историческое соперничество между обоими странами (с мощным основанием его завидует самого слабого уважения к форту, agravated in this case потому что слабое одно было раз фортом) pronounced между обоими отделами которые повышены в представителей 2 культур.

By all means ничего из этого (будет обморочными взволнованностями) и в встречах атмосфера больших дружелюбия и коррекции.

Я мог наблюдать как, иногда подобно, когда высокое направление попытается произвести сотрудничество между отделами, очевидными для того чтобы упомянуть по возможности existing соперничества, и увещается отделы оба для работы, supposing that восторженное harangue сделает для того чтобы исчезнуть разницы. Как ситуация живет мой друг демонстрирует, для того чтобы не попытаться закрыть глаза к разницам, котор эти исчезают. A qué engañarnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho más que a colaborar.Esta es la base que la alta dirección debería considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observación sistémica de las dos filiales ayudaría a la dirección a reflexionar y crear un marco común de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. Así, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejarían de llevar a la práctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (dirección incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.”

Disculpame Javier por atrevimiento.

Las empresas multinacionales afrontan muchos retos en la gestión de las diferencias geográficas. ¿Conoceis algún caso similar?