Javier Fidalgo, socio director de Ocelata, ilustra en su web ejemplos diversos acerca de sus trabajos. El que os dejo abajo es el primer post de su nuevo blog y versa sobre la eficiencia en las multinacionales.
«El caso es que tengo un amigo, director en una empresa multinacional francesa que me cuenta lo siguiente:
Como toda multinacional con preocupación por la eficiencia, desde hace años la suya apuesta porque áreas afines de diferentes países colaboren entre sí. Una de las áreas clave en su empresa es la Investigación y el Desarrollo que les hace líderes en su sector. Conscientes de ello, mucho dinero del presupuesto anual se invierte en este apartado.Resulta que tanto Francia como España disponen de un potente departamento de I+D. Como cabe suponer, la alta dirección está muy interesada en que los departamentos colaboren entre sí.
Considerando que la empresa es líder en su sector, que la alta dirección desea esa colaboración, que se disponen de los medios necesarios para llevarlo a cabo (personas, viajes, reuniones, etc.) y que los encargados de ejecutarlo son personas formadas y maduras, podemos suponer que el resultado es un éxito.
Lo que ocurre es justamente lo contrario. Los dos departamentos no solo no se ayudan entre sí para potenciar sus hallazgos sino que incluso se boicotean. El intercambio de información, básico en esta asociación, es dinamitado ofreciéndose mutuamente información obsoleta cuando no errónea.
En esta situación, la perspectiva “localista” y las emociones “no pensadas” parecen estar en la base de la ineficiencia.
Una visión localista ofrece el siguiente cuadro: Dos departamentos con una misma misión, compitiendo por el éxito.
Mientras que una visión sistémica podría ofrecer esta otra: Una única empresa europea con dos equipos trabajando para conseguir un objetivo común.
En cuanto a las “emociones” no pensadas, no es aventurado suponer que la rivalidad histórica entre los dos países (con una potente base de envidia del más débil respecto del fuerte, agravada en este caso porque el débil fue una vez el fuerte) se manifieste entre los dos departamentos que se erigen en representantes de las dos culturas.
Por supuesto nada de esto es reconocido (¡son emociones inconscientes!) y en las reuniones el ambiente es de gran amabilidad y corrección.
He podido observar como, en ocasiones parecidas, cuando la alta dirección trata de generar cooperación entre departamentos, obvia mencionar las posibles rivalidades existentes, y exhorta a los dos departamentos a trabajar, suponiendo que una arenga entusiasta hará desaparecer las diferencias. Como la situación que vive mi amigo demuestra, no por intentar cerrar los ojos a las diferencias estas desaparecen. A qué engañarnos, el punto de partida son dos culturas con una historia de enfrentamientos y envidia, que tienden a competir mucho más que a colaborar.Esta es la base que la alta dirección debería considerar si quiere promover la sinergia eficiente entre departamentos. Junto a esto, una observación sistémica de las dos filiales ayudaría a la dirección a reflexionar y crear un marco común de trabajo que ofrezca intereses y preocupaciones compartidos. Así, reconociendo las diferencias y destacando las afinidades, los equipos dejarían de llevar a la práctica la rivalidad que los miembros de las dos filiales (dirección incluida) inconscientemente sienten y que tanta ineficiencia genera.»
Disculpame Javier por atrevimiento.
kisiera saver un poko mas de la mepresa pero lo mas importante es para k sirve la empresa
son un asco
son una mierda,un ejemplo le pedi la concha y no tienen mierdasssss
muchas gracias por la info!!!!