La psicología humana abusa de los extremos y maximiza el sentimiento tanto en el lado positivo como en el lado negativo. Ante una situación de bonanza económica es más probable que abunde el desperdicio que ante una situación de crisis. Lógico. Pero la cuestión es que, siendo ese desperdicio la misma cantidad, no se percibe igual ni cuando la situación es de bonanza ni cuando es de crisis. Ante la situación de bonanza parecerá un desliz, ante la de crisis una barrera insuperable.
En la empresa esta percepción abusa de los responsables y su situación supone una doble carga para dicha percepción. ¿Qué sucede? Se maximiza la visión para ambos focos.
Mantener el norte ante una situación de máxima responsabilidad y de situaciones desfavorables se antoja difícil pero se debería entender que reducir gastos «per se» no siempre resuelve problemas. Más bien los crea.
Es frecuente ver como ante situaciones de bonanza económica las plantillas en la empresa crecen, la maquinaria se renueva, la oficina se amplia, las pólizas se amplían, se sobreabusa de los créditos, etc. Luego, y si las condiciones empeoran, las decisiones tienen que tomarse y con apremio de tiempo. Despidos, devoluciones de material, moras… y en el mejor de los casos se lleva a cabo algo incluso peor, reducir el nivel de calidad, por su alto coste, de los productos o servicios ofertados. Un suicidio empresarial en toda regla.
Recortar por tener que recortar no es lo más lógico ni coherente, más bien es un abuso de la responsabilidad y un despropósito fruto del stress del momento. ¿Qué se debería plantear en su lugar?
Porter M. definía las empresas como cadenas causales de actividades que agregaban valor para los clientes mediante la transformación de la materia prima en productos o servicios. Por ello si lo que se desea es reducir los gastos de actividad se debe definir cuales son estas cadenas de valor y eliminar aquellos procesos que no contribuyan a su fin y mejorar las que si. Se trata del análisis de la cadena de valor algo que se denomina Activity Based Management (ABM).
El sistema ABM supone la respuesta a las siguientes preguntas:
- ¿Cuánto debe costar un producto o un proceso del negocio?
- ¿Si se disminuye el precio de un producto para aumentar el volumen de ventas, cuál será el impacto sobre margen unitario y sobre las ganancias?
- ¿Cuáles son las actividades que no añaden valor pero aportan gastos?
- ¿En qué lugar de la empresa se pueden reducir gastos?
- ¿Son rentables los canales de distribución?
- ¿Si se elimina un producto o cliente que no son rentables, qué ahorro se tendría?
Si la época de recorte ha llegado que sea con un buen fin, mejorar el negocio.